Agilita byla v posledních letech velkým tématem. Mnoho firem se pustilo do Agilní transformace. Ponechme na chvíli stranou důvody proč. Aktuálně je ale mnoho z nich v situaci, kdy mají za sebou strukturální změny (nová organizace, role), ale zdaleka nemají všechny principy a znalosti zakořeněné a funkční.
S příchodem koronaviru jsme se úplně všichni octli v bezprecedentní situaci. Ze dne na den většina z nás zůstala dlouhodobě doma na home office a s ostatními nás pojí pouze telefon a počítač. Na tuto situaci se dá reagovat dvěmi způsoby:
- Považovat aktuální situaci za krizi a vrátit původní role manažerů, kteří mají dohlížet na plnění všech úkolů svého týmu. Pro spoustu manažerů to otevírá nové téma: jak mít pod kontrolou tým, který nesedí v kanceláři a na který “nevidím”? Za takovým rozhodnutím stojí přetrvávající přesvědčení, že lidem nemůžu důvěřovat, nebo že nejsou dostatečně kompetentní.
- Uplatnit právě teď Agilitu – Agilní metody byly vytvořeny právě pro turbulentní prostředí. Což je právě to, čím procházíme. Agilita stojí na opačném přesvědčení – důvěra a dovednosti. Posiluji tedy vzájemnou důvěru a posiluji dovednosti týmu.
Kdy a jak se tak děje:
Daily stand-up
“Stand-upy jsou zbytečné, protože si ty důležité věci řekneme v kanceláři.” Tahle častá námitka proti Daily stand-upům v dnešní situaci neplatí. Po celém dni v “izolaci” je prostě fajn spojit se s ostatními a probrat, kdo a jak na tom jsme. Je to důležitý sociální kontakt, který nám všem prospívá.
Zároveň je to společné místo, kde se dá včas zachytit nepochopení zadání úlohy, chybná domněnka v řešení, chybějící proaktivní (včasná) komunikace o problémech. Pokud jako manažer vstupuji na meeting s přesvědčením “jsem tu, abych zkontroloval, zda se někdo nefláká”, ostatní mě budou vnímat jako kontrolního policajta, kritizujícího otce, se kterým se ostatní cítí jako “provinilé děti”. Otevřenost a upřímnost je rázem pryč. Kde je pocit viny, tam není vyspělý, sebevědomý přístup.
Když na meeting naopak vstupuji s přesvědčením “jdeme odchytit možné nedorozumění nebo chyby bez ohledu na to, kde a kdy vznikly”, stávám se partnerem, který je tam pro ostatní a společná platforma meetingu je bezpečným prostorem pro řešení mých problémů.
Kromě klasických stand-upů doporučujeme 1x týdně neformální video meeting, který nemusí mít agendu, jen prostě pokecat, jak se kdo má, příp. si společně zahrát nějakou hru – např. “která barva, zvíře, věc reprezentuje to, jak jsem se v poslední době cítil?”
Sprinty nebo Kanban board a vizualizace
Stand-up není místo, kde se rozděluje práce a určují priority. Takovým místem je Board (např. Kanban / Sprint v nástroji jako Jira nebo Trello) se všemi klíčovými KPIs. Zde všichni aktuálně vidí, jak na tom jsme: doručíme včas? Plníme všechna SLA?
Jednoduchá vizualizace výkonu týmu by měla být dostupná všem a každý člen týmu by jí měl umět interpretovat: “Jak mám dnes efektivně organizovat svou práci? Co jsou aktuální priority? A směřujeme k cíli?” K tomu slouží plán Sprintu, příp. pro servisní týmy pak Kanban board. Jako podporující manažer bych si měl dát za cíl u všech vytvořit dovednost takto s Boardem pracovat, spíše než práci přímo rozdělovat. Pokud se na mě stále tým obrací s tím, abych věci rozhodnul, první co bych se měl ptát – jak u nich vybudovat dovednost a u sebe důvěru, že to zvládnou?
Retrospektiva
Zlepšování a efektivita jsou často první věcí, kterou v krizi opouštíme. Jsme 100% reaktivní a jdeme cestou prvního řešení, které nás napadne. Což často způsobuje řetězec chybných rozhodnutí. Největší krize a fatální dopady jsou málokdy způsobeny jednou událostí – často je to řetězec chybných, reaktivních, rozhodnutí.
“Slow down to speed up”. Bitvy vyhrávají stratégové. Právě v momentu krize je třeba se nadechnout, vymanit se z reaktivního kolečka. Získat odstup a přemýšlet o tom, co musíme změnit, zlepšit, zefektivnit. Často ty největší “poklady” nestojí velké množství času a peněz, kterých se nám v krizi nedostává.
Agilita má na to nástroj v podobě Retrospektivy alias Kaizen. V aktuální situaci doporučujeme retrospektivu na bázi týdne / čtrnácti dnů. Pokud vnímám, že tým není sám schopen “úzká” a problematická místa sám identifikovat, jako manažer přináším tento kontext právě na společnou Retrospektivu.
Efektivita online meetingů
Efektivita meetingů je velkým tématem – má dopad na manažerské rozhodnutí, jak pracovat s týmem. Proto dříve než zahodíte výše uvedené schůzky, doporučujeme se nejprve zamyslet nad jejich efektivitou. Dnes máme nespočet online nástrojů, které jde využít ve stávající “home office” situaci: Google Meet, Skype, Zoom, Webex. Jak se dá zvýšit jejich efektivita:
- Počet lidí na meetingu – pokud vyžadujete zapojení od všech zúčastněných, mějte počet do 5 (max 7) lidí, což je ideální Agilní tým. Jinak vás čeká neefektivita jako např.: dva lidé začnou mluvit přes sebe a následujících 5 minut si dávají přednost. Pokud máte týmy větší, rozdělte je do malých skupin po 3-5 lidech. Zástupci z každé skupiny se následně setkají na následném “velkém” meetingu, kde si sdílí klíčové věci z každé skupiny.
- Vizuální podklad – ať již stand-up nebo plánování, vše by se mělo odehrávat v kontextu Boardu. Sdílet obrazovku, zobrazit souhrnné slajdy. Nebo můžeme využít nástroj jako např. Jamboard od Google a vidíme virtuální lístečky před sebou.
- Moderátor – také pomáhá, pokud jeden člověk (nemusí být vždy stejný) sdílí obrazovku, uděluje slovo, dělá závěry. Na začátku to je typicky Agilní coach / Scrum Master, později si tuto roli ideálně zažije každý.
- Mám vypnutý mikrofon, pokud nehovořím – drobnost, která dělá hodně. Citlivost některých mikrofonů dokáže udělat z míchání čaje totální rambajs na druhé straně. V tu chvíli se “utlumí” ten, kdo zrovna hovoří, neboť systém si myslí, že má přenést do popředí silnější zvuk a nerozlišuje randál od smysluplné věty. Všichni povinně vypnout mikrofony a pouze jeden hovořící má mikrofon zapnutý.
Kultura důvěry a partnerství
Kultura, která stojí na jednom kompetentním manažerovi, který dohlíží na víceméně “nekompetentní” podřízené, se velmi těžko realizuje v aktuálních podmínkách “home office”.
Agilita stojí na otevřené kultuře partnerství. Pokud jste stihli transformaci směrem k této kultuře, máte “doma” členy týmu, kteří 1) mají potřebné dovednosti – umí společně komunikovat o problémech a proaktivně je řešit, orientovat se v aktuálních cílech a prioritách a efektivně směřovat k jejich naplnění, 2) jsou motivovaní – cítí odpovědnost za výsledek, mají vnitřní chuť a sílu překonávat problémy a věnovat potřebný čas řešení úkolů. K tomu je důležitá důvěra ve své dovednosti a důvěra manažera směrem k týmu.
Vybudovat takovou kulturu ovšem stojí nějaký čas. Pokud v této kultuře ještě nejste, využijte aktuální situace jako akcelerátoru této transformace – co jiného vám zbývá?
- Rychlá zpětná vazba – rychlá zpětná vazba je nutnost, pokud chceme u někoho budovat dovednosti. Pokud tým nebo kterýkoliv člen “selhává” – tj. udělá chybné rozhodnutí, žije v sebeklamu (pracuji málo, pracuji hodně, apod.), neidentifikuje včas prioritní problém, musí dostat rychlou a srozumitelnou zpětnou vazbu. Ideálně automaticky, systémově. Slouží k tomu např. to, když společně plánujeme, setkáváme se na daily stand-upech a vedeme všechny úkoly v nástrojích jako Jira nebo Trello.
- Důvěra – pokud nemůžu mít 100% kontrolu, můžu mít k lidem alespoň důvěru; pokud systematicky pracujete na bodu 1) z postoje důvěry, budujete systém, který je nápomocný, nikoliv restriktivní a ryze kontrolní. Pokud totiž vím, že na mě někdo dozírá jako policista nebo úředník finančního úřadu, většinu své energie vyplýtvám na to, aby vše “vypadalo podle očekávání”.
Příležitost
Každá krize je příležitostí. Až situace kolem koronaviru pomine, máme šanci probudit se ve světě, kde Agilitu, resp. firemní kulturu, neděláme kvůli “rozhodnutí managementu”, ale protože nám to pomohlo v krizovém momentě. A pomůže i do budoucna.
