Ekonomika probíhá v cyklech. Zažíváme poměrně dlouhé období ekonomického růstu a všichni netrpělivě očekáváme, že brzy dojde k dosažení bodu zlomu a nastane období recese. Kdy to ale přijde? Jaké to bude mít důsledky? Jak se na to mohou připravit majitelé a management firem? Jelikož se tímto tématem budeme zabývat na dalším setkání BusinessCon, udělal jsem s kolegy přípravu. Zde nabízím poznámky – berte je jako inspiraci a rozcestník k dalším zdrojům.
Těsně před tím, než se v roce 2007 rozpoutala Americká hypoteční krize, která následně přerostla ve Světovou ekonomickou krizi, byla spousta předních ekonomů a analytiků přesvědčených o pevnosti sektoru hypoték. Jeden z mála, kterého jsem slyšel v roce 2006 tuto krizi předvídat, byl Nassim Taleb. Nassim, praxí hedge fund manager a analytik rizik, nejen že tuto (a dřívější) krizi předpověděl, ale předložil také velmi logické a poměrně komplexní matematické vysvětlení podobných fenoménů. Svou koncepci popsal v knize Černá labuť: Následky vysoce nepravděpodobných událostí, která je zařazena mezi 12 nejdůležitějších knih v USA od II. světové války.
Nassim Taleb použil pojem Černá labuť s odkazem na frázi, která se do angličtiny dostala z latiny a jejíž původní význam označoval “to, co neexistuje”. Nikdy se totiž lidé nesetkali s jinou formou labutě než bílé. To se změnilo v roce 1697, kdy nizozemský cestovatel Willem de Vlamingh objevil v západní austrálii místo, kde žilo hejno černých labutí. Jaká byla reakce na tento objev? No jasně, že existují černé labutě, když existují bílé! Přestože do té doby bylo přesvědčení natolik silné, že se promítlo i do jazyka, od té chvíle bylo normální, že žijí labutě černé. Taleb tedy takto definoval tyto zásadní události, které jsou nečekané a překvapivé, přesto mají zásadní dopad. Dalšími příklady jsou vypuknutí II. světové války, IT giganti typu Google, volba prezidentu Trumpa v roce 2016.
Taleb se ale nezaměřuje na predikci těžko predikovatelných událostí, ale popisuje systémy / organizace, které nejen přežijí “příchod černé labutě”, ale dokáží z něj těžit. Tyto systémy nazval Anti-fragile, neboli adoptivní, agilní, anti-křehké.
Demonstrujme si takový systém na příkladu jednoho ze světových podnikatelů, který ovlivnil nejen odvětví výroby – Tomáši Baťovi. Jeho systémem (tzv. Batismus) se mimo jiné inspirovali Japonci a z něj se vyvinul Lean management. Baťa je skvělým příkladem zvládnutí mnoha krizí včetně hrozícího bankrotu v počátcích podnikání s bratrem a válečné a poválečné krize. Jeho systém dokonce přežil jeho vlastní smrt a příchod komunismu k moci v Československé republice. Baťův systém naplňuje kritéria Talebova anti-křehkého systému a může být pro nás praktickou inspirací.
1. Primární účel společnosti: služba veřejnosti
Krize mají ve své podstatě jednu kořenovou příčinu – krizi hodnot. Tím se rozvíjí krize vztahů a už se to roztáčí. Jaký je důvod naší existence? Pokud je účel firmy definován jako tvorba zisku a to je vyznáváno jako primární hodnota v kultuře společnosti, pak může být pro tento účel (zne)užito jakýchkoliv prostředků. Dostáváme se do situace v roce 2007, kdy banky dlouhodobě schvalovaly úvěry u osob, které neměly šanci ho splácet. Falšovalo se, podvádělo se. Ale splňovaly se prodejní kvóty a peníze tekly. Než přišel bod zlomu. Podobně pak Lance Amstrong vyhrál 7x Tour de France s pomocí dopingu, neboť hlavním účelem bylo vyhrát.
Baťa definuje účel firmy jako hodnotu a službu pro zákazníka/společnost a jako palivo pro její generování pečlivě sleduje tvorbu zisku. Ten je ale důsledkem zdravého fungování firmy, nikoliv primárním cílem. To zásadním způsobem mění myšlení a hledání cest pro naplnění takto definovaného cíle. Baťa prokázal svůj hodnotový přístup v krizových okamžicích firmy. Přestože se v úvodu podnikání jeho bratr “zasloužil” o zadlužení firmy (navzdory jejich dohody), nikdy se k tomu Baťa nepostavil s postojem – je to tvoje vina, vyřeš si to. Nebo nechme zadluženou firmu zbankrotovat. Jeho morálka mu to nedovolila. Jeho postoj byl: je to moje – naše povinnost všechny dluhy splatit.
2. „Den má 86 400 sekund“
Pozornost je naše aktivum. Dokáže tvořit a produkovat hodnotu nebo ji konzumovat. Kam dáváme naši pozornost, to roste. Znám mnoho majitelů a manažerů, kteří tráví ve firmě den i noc, ale tím, že se jejich pozornost orientuje pouze na kontrolu a řízení provozních problémů, dosáhnou brzy stropu svých možností (časových, finančních, energetických).
Baťa se poměrně svědomitě věnoval budování zastupitelnosti, vychovávání nové generace, předávání svého myšlení na ostatní spolupracovníky. Neustále přemýšlel, jak společnost dále zlepšovat a rozvíjet a k tomu vedl ostatní. Zároveň zdůrazňoval důležitost odpočinku a regenerace. Vskutku předběhl svou dobu o nejméně 80 let. Dnes bychom tento přístup označili jako time-management a work-life balance. Takový systém je roven tělu aktivního sportovce, které je trénováno k zátěži a postupnému zdokonalování, stejně jako sílí díky regeneraci a odpočinku.
3. Samospráva dílen a podíl na zisku a ztrátě
Taleb označuje centrální řízení jako jednu z typických charakteristik křehkých systémů. Pokud se v mé firmě neobejdou důležitá rozhodnutí beze mne, je celý tento systém automaticky křehký tak, jako jsem křehký já. Často je pondělí synonymem spousty operativních schůzek, dovolená pak znamená stres, “co se zase stane, když ve firmě nejsem”. Takovou černou labutí pak může být nemoc nebo úmrtí majitele/manažera a křehká firma postavená na centralizaci řízení pak zažívá těžké časy.
Baťa postavil velkou firmu jako komplex mnoha malých firem. Každá dílna byla takovou malou firmou. Dnešní firmy jsou organizovány podle struktury dělení moci a interního řízení nákladů. Baťa nevěřil, že centrální management je schopen optimalizovat a zefektivnit výrobu v jakékoliv dílně. Jsou to právě lidé v ní, kteří přímo danou práci dělají a při dostatečných podmínkách ji dokáží zlepšovat.
Tím, že daná dílna byla samostatná jak z hlediska řízení, tak ekonomiky, byl schopen napojit odměnu těchto angažovaných spolupracovníků v návaznosti na ekonomický výsledek dílny. Pak nastoupil opět Baťa mentor, který donekonečna vysvětloval, co mají dělníci udělat pro to, aby si na výplatu odnesli více peněz. Musel přijít s velmi jednoduchým systémem, aby to pochopili dělníci, kteří nezřídka neuměli ani číst a psát. Vychoval z nich ovšem podnikatele, kteří měli důvod starat se o celou dílnu včetně strojů jako o vlastní, neb do ní byli osobně zainteresováni finančně a majetkově (dělníci měli např. pronajaté stroje). Tím se kromě Talebova principu decentralizace naplňují i principy jednoduchosti a to, že všichni musí jít s kůží na trh.
Praktický efekt této koncepce jsme sami zažili v rámci BusinessConu, a to s firmou Č.V. Prototyp. Díky osamostatnění pracoviště a vytvoření podílu na zisku a ztrátě tohoto pracoviště dosáhli v praxi toho, že jednotlivé směny spolu začaly mnohem více komunikovat a předávat si problémy a zkušenosti z poslední směny. Předávající směna předala pracoviště čisté a připravené, aby nenastal sebemenší výpadek jen proto, že nářadí není na svém místě. Nastupující směna automaticky sama od sebe začala chodit s předstihem, aby se stihli domluvit s předávající směnou. Úspora v případě Č.V. Prototyp byla čtvrt mil. Kč per zakázka. Nebyl k tomu potřeba žádný centrální předpis nebo nařízení. Stačil motivující systém.
4. Transparentní komunikace napříč celou firmou
Opět nejprve uvedu typický příklad – v případě velkých společností je to téměř pravidlo: top management si rozdělí a “spravuje” své království uvnitř firmy. Informace je pak něco, co se stává zdrojem kontroly nebo obavy. Raději vše utajit, aby se náhodou nemohlo ukázat, že jsme někde udělali chybu nebo že věci nejsou takové, jako říkáme “na venek”. To vede k bariérám mezi jednotlivými odděleními (je to hodnota sdílená v kultuře celé společnosti) a v případě problémů se pouze začne ukazovat prstem a hledat viník někde mimo nás. Zákazník a jeho potřeby jsou velmi vzdálené každodenním interním žabomyším válkám.
Baťa opět zavedl něco, co dodnes působí jako sci-fi: ekonomika samosprávných dílen se vyhodnocovala na týdenní bázi a výsledky všech dílen včetně zahraničních poboček byly známy každý pátek odpoledne. V sobotu pak proběhla celofiremní konference, na které se sdílelo napříč jednotlivými částmi firmy. Baťa velmi transparentně a trpělivě hovořil o hospodaření firmy, o svých plánech a vizích, vysvětloval své záměry, edukoval.
Martin Palička/Etnetera, čestný člen BusinessCon, reprezentuje společnost, která se před několika lety rozhodla zavést transparenci ohledně výše platů. To, co mnoho lidí popírá jako možné, anebo možné ve světě, ale rozhodně ne v českém prostředí, již funguje v Etneteře několik let. Firma tím prokazuje konzistentní kulturu, která pak přitahuje lidi čestné a transparentní.
5. Neustálé zlepšování aneb schopnost vytěžit z nejistoty
Decentralizace řízení do podoby samosprávy dílen, osobní angažovanost jednotlivých spolupracovníků, transparentnost a otevřené šíření informací – to vše umožňuje možná nejdůležitější Baťův přístup – neustálé inovace a zlepšování.
Uveďme si to na příkladu Černé labutě z dvacátých let minulého století: prudkým posílením kurzu československé koruny (o 250%[25]) od října 1921 do října 1922, se československé výrobky staly v zahraničí neprodejnými. Baťa přišel s odvážným nápadem: snížit cenu obuvi na polovinu. Toto se marketingově vytěžilo známými plakáty “Baťa drtí drahotu”. Aby vyrovnal ztrátu z obratu, dohodl se zaměstnanci snížení platů o čtyřicet procent (!) Ovšem také se dohodl se zlínskými firmami, aby své ceny také snížily na padesát procent (!!),[27] takže pracovníci žádný pokles výplaty nepocítili. Za jediný den se prodalo téměř 100.000 párů obuvi za 8,1 milionu korun.[28] Díky tomu se mohla výroba zvýšit o 60% (!!!). Aby tento způsob Baťa udržel dlouhodobě, byl nucen se svými spolupracovníky celý systém zásadně optimalizovat. Místo krize a bankrotu dokázal Baťa z této události dlouhodobě vytěžit.
Nassim Taleb by se tetelil radostí.
Závěr
Výše uvedené myšlenky jsou inspirací, jakým způsobem v době prorůstové fáze ekonomiky investovat do změn v našich firmách, abychom byli schopni těžit z toho, co budoucnost přinese. Taleb nás poučil, že ať si myslíme o budoucnosti co chceme, překvapení nás nemine.
Baťa nás inspiruje v tom, jak vybudovat firmu, která z překvapení a změň těží.
V dalších článcích se budeme zabývat, jak se vyrovnat s recesí ve finančním řízení firmy a jak mohou Agilní a Lean management pomoci implementovat Talebův anti-křehký systém v operativě. Pokud Vás tato témata zajímají a chcete je diskutovat do hloubky, přijďte na náš příští podnikatelský klub – informace jsou na stránkách http://www.businesscon.cz/.
Mapování Talebova Anti-křehkého systému na Baťův podnik
Stáhnout mapování jako pdf.
Roman Šmiřák / RainFellows
