OKRs neboli Objectives and Key Results jsou dneska všude. Spousta firem naskočí na tento trendy vlak, ale nemá pro svá OKRs dobré základy. Na to, aby fungovaly, musí mít základ v pevné vizi a strategii. Pokud chcete ve své firmě začít používat OKRs tak, jak bylo zamýšleno, musíte nejdříve udělat pár kroků zpět a vyjít ze své vize a strategie.
Vize – důležité a těžké téma
Nedávno jsem slyšel Arnolda Schwarzeneggera, jak ve svém životopise trefně hodnotí: “Úspěch filmu byl vždy založen na tom, jestli měl režisér hned od začátku jasnou vizi.” James Cameron měl jasnou vizi svého Terminátora. John Milius měl jasnou vizi Conana.
Firma je tvůrčí dílo. Tvůrci velkých firem jako Tomáš Baťa se nedívali pouze na svůj produkt, tj. boty v jeho případě. Budoval firmu a lidi v ní, což viděl jako předpoklad pro vybudování úspěšného produktu na trhu. Ba co víc, díval se nejdříve na sebe. “Chcete-li vybudovat velký podnik, vybudujte nejdříve sebe!” – tvrdí nesmrtelný Baťa ve svém známém citátu. Přitáhl ostatní spolupracovníky na svou osobnost a svou vizi. Spousta zakladatelů, se kterými se setkávám, mají na začátku energii a vášeň pro svou myšlenku, produkt či službu. Ale od samého začátku jsme ve vleku řešení problémů, na které musíme reagovat. Kde vzít zakázky? Kde vzít více lidí? Kde vzít čas? Kde vzít více peněz na rozvoj? Kde vzít větší prostory? Kde vzít více zakázek? A tak pořád dokola.
A když se zadaří, tak se po několika letech probudíme ve více či méně úspěšném koloběhu. Část mozku, kterou rádi a preferovaně využíváme, totiž nebyla evolučně vybavena na definování a dosahování jakési nehmatatelné vize někde v budoucnu. Náš mozek se zdokonalil v reaktivním přístupu na to, co se dělo. I naše plánování do budoucna je tak založené na extrapolaci známého, zažitého. Stanovení “vize” se tak v mnoha případech stává procesem výpočtu cílů na základě marketingových analýz a finančních výsledků z minulých let. Je to jako řídit auto pomocí vyhodnocování pouze obrazu ze zpětných zrcátek.
Když jsem byl manažerem v korporátu ještě před založením RainFellows, můj šéf mi jednou řekl: “Většina manažerů, kteří jsou v korporátu úspěšní a šplhají žebříčkem nahoru, jsou především velmi dobří hasiči požárů.” To bylo před 11 lety. Zatím se mi tento jeho postřeh pořád potvrzuje.
Lídr jako individuální nositel vize
Nejzásadnější a nejvíc konfliktní proměna, která se děje během Agilní transformace, je přenos individuální odpovědnosti z jednotlivce (manažera) na tým nebo více lidí. Děje se to nejen v Agilních organizacích, ale i v dalších moderních organizačních modelech, které odpovídají 4. úrovni Tribal Leadership. Např. Holokracie, Tyrkysová organizace, Semlerovo Semco. Ve všech těchto modelech “budoucnosti” platí, že role lídra je zkompetentňovat lidi v organizaci, vtahovat je do dění ve firmě a dělat je spoluzodpovědné za výsledek. Tak to dělal i Baťa před devadesáti lety.
Tradičně bychom brali lídra, např. zakladatele firmy, jako toho, kdo definuje vizi a přitahuje k sobě lidi, kteří chtějí být na společné cestě. V případě velké firmy se takové vlastnictví vize očekává od CEO. Jenže co s tím v Agilní, otevřené organizaci? Zapojovat lidi do procesu definování vize?
Síla organizací, které budují tzv. čtyřkovou kulturu, tkví v síle zapojení a spoluúčasti lidí v této organizaci. Jako lídr zde nevycházím pouze ze svých racionálních a marketingových analýz, kterým často chybí emoční náboj a skutečná podstata vize, ale dívám se na firmu jako celek a naslouchám jejímu “hlasu”, kam firma jako taková směřuje nebo si přeje směřovat.
Paralýza definování perfektní vize
Riziko takového přístupu u organizací, které ještě nedosáhly stabilní úrovně 4 (viz Tribal Leadership), spočívá v tom, že se během takového procesu objeví “komunikační dluh”, začnou se vytahovat kostlivci ze skříně a celý proces se značně prodlouží. Zároveň touha vyhnout se konfliktům vede k tomu, že máme tendenci dosáhnout kompromisu a výsledkem je opět vize bez potřebné tažné energie. Pokud si zkombinujeme tato rizika s tím, že nikdo nemá křišťálovou kouli a nevidí do budoucna, celý proces začíná trvat měsíce a perfektní vize je v nedohlednu. Další ráno cítíme, že to ještě prostě není ono. Jak se vyhnout takové paralýze? Osvědčilo se nám přistupovat k procesu tvorby vize jako k Agilním vývoji. Tj. definovat si všechny Stakeholders, kteří do procesu definování vize mají přispět, protože jsou to nakonec její primární “konzumenti”. Udělat z nich spolutvůrce a tím vtáhnout klíčové lidi v organizaci do procesu tvorby. Následně v iteracích definovat verze vize až do stavu MVP. Omezit si časově celý proces (max. 3 měsíce) a pak přejít do ověřování.
Product Owner tohoto “produktu” Vize je pochopitelně CEO.
Vize, strategie a OKRs
OKRs jsou v podstatě velmi jednoduchý framework, podobně jako např. User Stories. Tou náročnější částí, je naplnit tento framework dobrým obsahem. Objectives, první O ve zkratce OKRs, by totiž měly být postaveny na stejné cestě k dlouhodobému cíli. Ta konkrétní cesta ze všech možných, je námi zvolená strategie. Vize (konkretizovaná v podobě dlouhodobých cílů) a Strategie jsou pak výchozím obsahem pro definování ročních OKRs a ty jsou zase výchozím bodem pro definování kvartálních OKRs. Samozřejmě za předpokladu, že se v takové kadenci pohybujete.
Výše jsem hovořil o tom, že je dobré proces tvorby vize časově ohraničit. I když není vize finální neboli dokonalá, máme většinou po dvou až třech iteracích dost dobrý obsah pro definování strategických oblastí a z těch můžeme definovat OKRs na úrovni roku a kvartálu. Místo nekonečného spekulování nad vizí a strategií, začneme strategii směrem k naplnění vize exekuovat. Nejpozději na kvartální bázi ověřujeme hypotézy (QBR – Quarterly Business Reviews), příp. můžeme reagovat na změny vně (trh, kupované zdroje) a uvnitř firmy (lidi a jejich kompetence, kapacita, atd.). Implementací OKRs, kvartálního vyhodnocování a re-definování cílů na QBR se pak ze strategie stává živý, iterativní proces. Podobně jako se v produktovém světě vyplatí následovat Agilní proces, tak i v případě vize a strategie jde o stejnou komplexitu, do které se takový Agilní proces hodí. Jsem přesvědčen, že to v dnešní době nejde jinak. I bez covidu byl značný trend urychlování změn na trzích. Covid do toho hodil už totální vidle. Zažíváme to v podobě rostoucí poptávky po Agilitě v odvětvích mimo IT právě na úrovni managementu. V ČR tuto poptávku spustily banky před několika lety, aktuálně se na nás obrací i výrobní firmy.
Vybudujte nejprve sebe
Na začátku RainFellows v roce 2013 jsme byli nabuzení z odchodu z korporátu. Byla v tom směs strachu a nadšení z nové cesty – budování vlastní firmy. Sestavili jsme si vizi, jakou firmou má RainFellows být. Nikdo nám už nedefinoval korporátní cíle a rámec, do kterého jsme se museli dříve vejít. Poprvé to bylo jen na nás. Ale stejně nás něco vnitřně brzdilo. Hodně nám taky pomohlo cvičení Hrana uvěřitelnosti, které jsme provedli během procesu tvorby vize následujícím způsobem:
- Definovali jsme si vizi, čili popis toho, jak vypadá firma za 5-7 let.
- Položili jsme si dotaz: kdy věříme s neoblomnou jistotou, tak jako že ráno vyjde slunce, že se nám této vize podaří dosáhnout? Někdo řekl 5 let, někdo 7, někdo 10.
- Pak jsme si položili otázku: jaké (negativní) přesvědčení tu dobu ovlivňuje (prodlužuje)? Na stůl se dostaly strachy, že nebudeme mít dostatek zakázek. Ale pak tam taky byla obava, že pokud se do toho pustíme naplno, budou tím trpět naše rodiny.
- Pokud by se nám podařilo zajistit, že máme dostatek zakázek a naše rodiny jsou OK (zatím neřešíme jak), za jak dlouho se nám to podaří? Doba klesla o několik let!
Proces jsme opakovali tak dlouho, dokud jsme přicházeli na zajímavá omezení v naší hlavě.
V roce 2016 jsme chtěli posunout naši čtyřčlenou firmu na novou úroveň. Cítili jsme, že to není ono. Naše původní vize totiž byla, že jsme čtyřka kamarádů do deště a tak to bude navždy. Jenže jsme se tím sami dost omezili. V hlavě jsme totiž měli přesvědčení, že nikdo jiný nemůže být jako my čtyři. Že jsme jako hudební skupina a klienti nás právě budou vnímat jako vyjímečného dodavatele – nejsme ani individuální OSVČ konzultanti, ani velká anonymizovaná konzultačka. Jenže mezi dvěma extrémy je nespočet možností a variant. Ale ty jsme kvůli našemu přesvědčení neviděli. Pomohl nám v tom pohled z vnějšku. Osobně věřím, že lékař (konzultant) nemůže léčit sebe ani svou rodinu (firmu.) V té době nám pomohl BusinessCon – platforma pro setkání majitelů firem, kterou jsme v Ostravě založili. Díky zpětné vazbě jsme změnili své přesvědčení a je nás dnes osm konzultantů na HPP + Lenka, která nám řídí finance a zajišťuje administrativu. Aktuálně také onboardujeme devátého konzultanta. Obrat se nám ztrojnásobil. Přesvědčení, že ve větším počtu nemůžeme být jedineční kamarádi do deště, se nepotvrdilo.
Globální RainFellows
Na začátku roku 2020 jsme chtěli RainFellows posunout zase dál. Přišly velké plány s expanzí do zahraničí. Strategie globálních RainFellows – tak jsme si to pojmenovali. A pak přišel covid. Rychle jsme se zaměřili na onlajnizaci našich služeb. Vytvořili jsme zcela nové sady her a struktur workshopů, které nejen že šly použít v prostředí online, ale v případě role-playing simulátoru dokonce z online prostředí těží.
Po té, co jsme přestáli první fází uzavření ekonomiky, jsme se vrátili k naší původní strategii Globalní RainFellows. A protože stále věřím, že je potřeba pohled zvenčí, využili jsme nabídky z Moravskoslezského Inovačního Centra a programu Expand, v rámci kterého jsme měli domluvené konzultace s Tomášem Kratochvílem. Tomáš nás velmi rychle přivedl k odhalení mylného přesvědčení, na kterém stála naše strategie: musíme expandovat, protože český trh je malý.
Další “objev” spočíval v odhalení cíle, který neodrážel naši hlubokou a opravdovou motivaci. Náš cíl zněl: obrat 50mil. CZK. Otázka od Tomáše zněla: no a…?
Přesně se ukázalo, proč ani v OKRs se nedoporučuje mít cíl formulovaný penězi – chybí tam emoční náboj. Šli jsme hlouběji. A tam jsme našli skutečný význam toho, proč děláme to, co děláme. Chceme dosáhnout toho, aby se např. ve Forbes či Time objevili naši klienti a aby oni zmínili, že zásadní pro ně byla spolupráce s RainFellows! Všichni v RainFellows, a já to u sebe cítím velmi silně, ožíváme v kontaktu s klientem. To je naše vášeň. A naše vášeň musí být otištěná v naší vizi.
Strategii Global RainFellows jsme prozatím zaparkovali a místo toho jsme si definovali kvartální cíle a aktivity, které by hned validovaly domněnky o omezené velikosti trhu. Díky poptávce po Agilitě napříč odvětvími se během průzkumu a následných obchodních aktivit ukázalo, že trh v ČR je na několik let dostatečně velký pro naplnění našich cílů a koneckonců i vize.
Závěr
Co bych vám na základě naší zkušenosti a zkušenosti s našimi klienty doporučil, pokud aktuálně řešíte tvorbu vize a strategie?
- Přistupujte k vizi a strategii, jako by to byl produkt Agilního vývoje.
- Využijte OKRs a QBR rámců pro Agilní provedení strategie.
- Vlastníkem je CEO, který si sbírá podklady od vnitřních a vnějších Stakeholders.
- Hledejte přesvědčení, která limitují definici a naplnění vaší vize.
- Pozvěte si externího člověka, který vám tato přesvědčení pomůže odhalit.
Pokud pátráte po dobrých zdrojích, doporučuji tyto moje oblíbené pořady na Red Button EDU:
Dává vám to smysl? Co zafungovalo nebo nezafungovalo u vás? Budu rád, pokud se mnou podělíte.
