Více než dva roky s přestávkami provázíme lidi z ComApu Agilní transformací. Rádi bychom vám ji představili z různých úhlů pohledu. Proto jsme se rozhodli vytvořit sérii článků, ve kterých vyzpovídáme vždy jednoho klíčového člověka zapojeného v této transformaci.
Pokud byste se chtěli dozvědět něco více o firmě ComAp nebo jste chtěli před čtením získat balkónový pohled na celou transformaci, zavítejte nejprve na souhrn.
<< Detaily o ComAp transformaci
Hlavním tahounem změny v ComApu byl na naší straně Honza Krchňák, který si vyhrnul rukávy a vyzpovídal jako prvního šéfa R&D Marka Novotného.
Marku, co bylo tím prapůvodním problémem, který jste v té době řešili?
My jsme primárně řešili problém, že máme hodně projektů, narůstají nám ty projekty, je v tom zmatek, nikdo vlastně neví na čem kdo pracuje. Dva roky zpátky jsme začali experimentovat se Spotify modelem – rozdělili jsme týmy na Triby, které měly na starosti část produktového portfolia. Další odpovědi jsme hledali v metodologii SAFe a já jsem hledal někoho, kdo nám s tím pomůže. A tak vznikla spolupráce – oslovil jsem vašeho Romana Šmiřáka s tím, že potřebujeme pomoc s těmito frameworky. Zaujalo mě, že mi Roman nenabízel konkrétní framework, ale říkal, že se můžeme pobavit jak funguje ComAp a na základě toho si říct, co by bylo pro nás vhodné.
S jakým a očekáváním jsi šel do spolupráce?
Já jsem do toho šel s tím, že to dostaneme do praxe: že se proškolí management v R&D, sjednotí se nad nějakou agilní metodikou, projde si Agile a Lean hrou. Hlavně ukázat si to na nějakých konkrétních příkladech a zavést si to společně s lidmi z produktového managementu. To byla ta hlavní motivace.
A stalo se? Splnilo to vaše očekávání?
Stalo se to. Používáme příkladů, které byly v té hře. Tak třeba jsme něco řešili s Product managementem ohledně výroby nebo prioritizace věcí. A spousta lidí řekla – jo, to je vlastně takové to “červené autíčko”, které bylo těžké udělat správně a včas. A začali jsme si to celé připodobňovat k té Lean hře.
Druhým příkladem bylo připodobnění u konkrétní diskuze s Product managementem – “to je jako kreslení těch šipek v té druhé hře” – zda neděláme zbytečnosti navíc. Hrozně to pomáhá, obě hry nám daly dohromady společný slovník. Od té doby také započalo setkávání ve skupině z workshopů. Od té doby cítíme, že tato skupina víc patří k sobě, R&D i produkťáci více spolupracují.
Jak to pokračovalo?
Dále jsme zkusili pilotní projekt – na jednom konkrétním produktu pomoci aplikovat tyto metody a přístupy. Agilně fungovat v rámci toho týmu, prioritizovat backlog, být schopni reportovat průběh. Tam jako úspěch vidím to, že se jsme brzy zjistili tempo toho týmu a najednou jsme jasně věděli – řekněme po třiceti procentech od započetí projektu – že to vypadá na úplně jiná data.
Takže pro management super zpráva, že se může rozhodnout, zda pokračujeme dále. U nás se totiž dříve stávalo, že bylo 80-90 procent odpracováno a pak už je těžké ten zbytek neudělat, protože už v tom je investována spousta peněz, že už každý řekne: “tak jdeme do toho, musíme.”
Co jste kromě pilotu dále podnikli?
Další workshop byl na téma “dvakrát tolik za polovic” – jak dodat více hodnoty s menším úsilím. Na něm se ukázalo, že v daném produktu nejsou všechny featury přínosné. To mělo dobrý ohlas, vědět, co zákazníci opravdu používají a co ne. V Product managementu to brali trochu osobně, vnímali to jako svůj fail – oni dali specifikaci, kterou nikdo moc nepoužívá a bylo pro ně těžké si to přiznat.
Jaký je výsledek v porovnání s původním očekáváním? Co je pro tebe výstupem spolupráce?
Pro mě je výstupem daleko větší sladění mezi R&D a Product managementem, máme i framework sdílené architektury a organizace. Vystoupila z toho i potřeba Head of Architecture a proces Agilního vedení roadmapy. Za mě je to super výstup a myslím si, že to máme dobře rozpracováno, ale i dotaženo a komunikováno. Líbí se mi, že to není jen v mé hlavě, ale že to řešíme kontinuálně s Product managementem.
Kdybys měl celou změnu zhodnotit od nuly do deseti, kde 10 je nejlépe, co bys dal?
Dával bych něco mezi 8 a 9. A co chybí… já bych čekal, že už touhle dobou budeme ještě dál. Možná, když bychom ten poslední workshop “dvakrát tolik za polovic” nebo pilot udělali dříve… Ale to jsme tehdy nemohli vědět.
Jaké další kroky vidíš před vámi?
Nastavit proces kolem nového vedení architektury. Kromě výběrových řízení pak případně výběr nějakého externího kandidáta a vlastně nastavení celého procesu. To znamená jak bude fungovat parta architektů v rámci našeho ekosystému a jak budeme fungovat s roadmapou. Produkce pořád tlačí pětiletý plán, mně to smysl nedává. Už existují kroky, jak to spolu chceme Agilně plánovat. Odhady na projektech, rozpracování těch neznámých a tak dále. Prostě jak pracovat s velkou nejistotou.
Kdo je Marek Novotný?
Marek Novotný automatizaci a přístrojovou techniku studoval už na vysoké škole, nejen v Praze, ale i ve finském Tampere. Poté pracoval 10 let v CM Technologies, aby před 8 lety nastoupil do ComApu. Zde posledních 5 let působí na pozici R&D Director, Head of Supply Chain.
<< Detaily o ComAp transformaci >> Transformace očima HR byznys partnerky
