Rubrika: Agilní transformace

Čím dál více oblastí lidské činnosti je v dnešní době charakteristických nestabilitou (Volatility), nejistotou (Uncertainty), komplexností (Complexity) a nejednoznačností (Ambiguity) – žijeme v tzv. VUCA světě.V kontextu Cynefin rámce (https://thecynefin.co/about-us/about-cynefin-framework/) se naše výzvy a příležitosti […]

V posledních letech vnímám ve firmách i v agilní komunitě rozporuplné vnímání role Scrum Mastera (SM), případně agilního kouče (AC) (pro jednoduchost nebudu dále v článku mezi těmito rolemi rozlišovat). Na jedné straně (v jednoduchosti) stojí, že je to nezbytná role pro fungování agilním / lean způsobem, pro tlačení změn a směřování firemní kultury. Na straně druhé byznysová neuchopenost role, obtížné stanovení jejího smyslu, přínosů, cílů a jejich měřitelnosti a s tím související fakt, že je to jedna z prvních rolí na řadě, když je třeba “šetřit”. Chápu obě strany a v tomto článku se pokusím nabídnout pohled, jak tuto roli uchopit, aby vynikly přínosy a současně to dávalo smysl z pohledu byznysu.

V předchozích dílech jsme vycházeli z předpokladu, že se rozhodnete zavést Agilitu a chcete to dělat dobře. V určitý moment ale nastane chvíle, když už se o Agilitě v organizaci prvoplánově nebavíte. A to je moment, kdy nastává ta pravá chvíle posunout se od indikací Agility směrem k měření, nakolik se nám podařilo nebo daří odstraňovat původní výzvy, kvůli kterým jsme vůbec o Agilitě začali uvažovat.

Aby agilní způsob řízení mohl fungovat, potřebuje organizace rozvinout kompetence sebeřízení a sebeorganizace. To jsou základní principy Agilního způsobu práce a tady organizace velmi často naráží. Pojďme se tedy podívat jak na to v našem novém článku.

Jedna z nejklíčovějších otázek leadera – jak zajistit, že to co děláme má skutečně ten chtěný dopad. Že investujeme kapacitu lidí a týmů do největších priorit firmy. Frekvence této otázky stoupla poté, co se známou […]

V klasickém projektovém řízení již dlouho existuje disciplína Změnový Management (Change Management). Jde o sadu rolí a aktivity, které se potýkají s nutností změnit již domluvené a naplánované. Znáte to – chystáme se, sbíráme požadavky […]

V minulém díle jsme popsali měření Agilní mechaniky i rizika, která tento způsob přináší. V tomto díle si popíšeme, jakými cestami jsme se v praxi pokusili tyto rizika eliminovat. 

Občas narážíme na nepochopení toho, pro koho Agilita ve skutečnosti je a jaké možnosti přináší. Zkusíme zde proto nastínit různé oblasti, ve kterých jsme Agilní přístup potkali/zavedli a přínos, který to pro danou organizaci mělo.

V prvním díle našeho seriálu jste se mohli dočíst, proč se vůbec zajímat o Agile maturitu ve svých týmech nebo organizacích a jakou optikou se na ni dívat. V dalším díle naší série se zaměříme na “měření agilní mechaniky”.

Máte agilitu? A mohla bych ji vidět? Jak moc jsme agilní? Pomáhá nám agilita? Podobné otázky zaznívají během Agilní transformace poměrně často. Firma potřebuje vědět, jak na tom vlastně s Agilitou je, ale jak na to?