V návaznosti na Jarkův výborný článek bychom zde rádi rozebrali jednu z klíčových oblastí škálování Agile — roli lídra a budování Agilní kultury. Tato oblast totiž určuje přístup lidí, jak se postaví k výzvám spojeným s přechodem na Agile (nebo cokoliv jiného). A tento přístup rozhodne o úspěchu či neúspěchu celé transformace. Navzdory vzrůstající popularitě a zkušeností s technikáliemi agilních rámců (SAFe, LeSS, Spotify, …), oblast leadershipu a kultury je s jakousi samozřejmostí odbyta obecnými frázemi. Často také z důvodu, že je mnohem hůře uchopitelná. Proto mnoho transformací končí u změny organizační struktury a zavedení nových pojmů do firemního slovníku. Tento článek si neklade za cíl komplexní pokrytí daného tématu, ale nasdílet strukturu, která nám prakticky pomohla. Prvním krokem je vždy pojmenování, neboli uvědomění. Vše začíná u nás, jednotlivců, a naší psychiky.

Pojmenování toho, co nás utváří

Malý hokejista střílí na odkrytou bránu. Rána, která nejde zkazit, ale z nějakého důvodu se mu prostě nepovede. Někde uvnitř se totiž těsně před vystřelením zrodila obava, pochybnost – emoce způsobená přesvědčením, že na to nemá. Trenér na něj křičí, že dostane „dřeváka měsíce“ a ať přemýšlí, kde se stala chyba, než půjde znovu na led. Další nástup ale přináší další sérii chyb. „Co to s tebou je? Tebe museli vyměnit! Ty snad ani nejsi můj syn!“ reaguje naštvaný otec z tribuny… Sebenaplňující obava, že zrovna já to pokazím a že mě tým vypudí. Nechci být lůzr!

O tři dekády později stejná obava opět vstupuje na scénu, když se ve firmě přechází na jakýsi “agil”. Co když udělám chybu? Co když tomu nebudu rozumět? Co když mě vyhodí? Stejné obavy a za nimi stejná přesvědčení. Nedávno mi jeden seniorní manažer, budoucí Product Owner, napřímo řekl, že nechce ve svém týmu Agilního kouče, protože: „Víš, já se obávám, že se po mě bude kouč vozit; že tomu nerozumím a že to dělám blbě…“ Všichni máme to pochybující dítě pořád v sobě.

Naše psychika je velmi dobře maskovaný našeptávač, který ovlivňuje celý náš život. Naše myšlenky a chování jsou zcela determinovány naším emočním rámcem, který je definován našimi (nevědomými) přesvědčeními. A nejen to – naše přesvědčení nám pak automaticky předkládají takový (předem vybraný) obraz světa, který tato přesvědčení potvrzuje. Tzv. sebepotvrzující zpětná vazba.

Pokud věřím, že se lidem nedá věřit a že chtějí firmu okrást, jako manažer volím detailní kontrolní a reportovací mechanismy. A vidím všude důkazy těchto přesvědčení.

Pokud věřím, že jsem oběť, celý svět „do mě bude vrážet“ a ubližovat mi. V tomto obraze světa jsou pak manažeři neužiteční darmožrouti, kteří nám akorát házejí klacky pod nohy zbytečnou administrativou a byrokracií. Oni mají kontrolu nad mým životem, nad mým štěstím. Jak se mohou tyto dva světy potkat na partnerské úrovni v Agilitě?

Pojmenování toho, co tvoří kulturu

Tato přesvědčení nevědomky určují přístup lidí ke každodenním výzvám v organizaci. Kdysi to kolega přesně demonstroval tím, že zmuchlal papír a hodil ho na zem se slovy: “Tak a teď typicky všichni ukazujeme prstem a říkáme: tady je ale bordel! Ale nikdo se neohne a nezvedne to.” Kultura je přesně o přístupu k “bordelu na zemi”. A že ho vzniká (nejen) při transformaci spousta! Příklady tří zásadních skupin lidí a jejich přístupů:

1. Pasivní skupina bezprizorní “bordel” na zemi “pro jistotu” obchází, protože není “můj”. Tato skupina je efektivní díky zaměření na svěřené úkoly a jejich preciznost. Díky pokoře a poslouchání “rozkazů” jsou dobří vykonavatelé. Cokoliv jiného mimo tuto známou a bezpečnou bublinu rozkazů ale nemá odvahu řešit.
2. Reprezentant sebevědomé skupiny rozdá úkol, kdo má bordel uklidit. Všechny kolem pro jistotu seřve, že dělají “bordel”. Efektu a efektivnosti se dosahuje pouze za jeho přítomnosti.
3. Skupina tomu přistupuje tak, že je to naše zodpovědnost – což neznamená, že to uklidí někdo jiný, ale teď jsem tady já, vidím to, je to tedy moje zodpovědnost. Zodpovědnost a efektivita není centralizovaná. Tento přístup se očekává od Agilních týmů.

Tyto a další skupiny definoval David Logan se svým týmem v knize Tribal Leadership. Na jeho základě definujeme kulturu jako soubor kolektivně (nevědomky) akceptovaných přesvědčení, která tvoří konstelace emocí a myšlenek a ty spouští automatické vzorce chování v daném kolektivu. David a jeho tým prokázali, jak souvisí náš jazyk a forma vztahů s kolektivním přesvědčením. Stačí si na pár minut sednout do kuchyňky, poslouchat formu jazyka, kterou hovoří zaměstnanci a vidět vzorce vztahů, které se zde tvoří. Přínos práce týmu Logana a spol. je také v tom, že ukázal souvislost mezi vyšší úrovní kultury a výkonností, resp. motivací a loajalitou zaměstnanců. Čím vyšší, tím vyšší. 

Úroveň č.1 označuje jednotlivce, kteří jsou vyčlenění ze společnosti. Lidé na této úrovni věří, že život stojí prostě za hovno. Život je zlý a nepřátelský, jde jen o přežití. A takový je i jejich jazyk. Vztahy jsou zde postaveny na bázi “nikomu nevěř”. Obecně ve společnosti jde o gangy nebo bezdomovce. Ve firmě jde o kategorii zaměstnanců “Alienated” neboli zcela odcizených, kteří jsou jednou nohou pryč z firmy. Těchto lidí je ve společnosti zastoupeno malé procento a nemá smysl je držet. Agilita (ani nic jiného) je nebude z hlediska krátkodobého přežití zajímat.

Úroveň č.2 naproti tomu označuje velmi početnou skupinu. Jde o kolektiv s přesvědčením, že jsme oběti. “Někdo se jistě má dobře (můj šéf). Ale na můj úkor! Já nic nezmůžu, já jsem malý pán. Každý dobrý skutek je po zásluze potrestán.” V takovýchto společnostech převládá v jazyce “oni” — “Co to oni si zase vymysleli za nesmyl… Oni nám to nedodali včas… Oni s námi zase nekomunikují…” Cynismus a ironie stejně jako další formy pasivní agresivity jsou psychickou obrannou reakcí na stav úrovně 2. (např. po firmě kolující Dilbert.) Život je vykreslován jako nespravedlivý. Vztahy jsou zde postaveny na obavě, že budeme potrestáni za chyby. Ve firmě jsou tito lidé velmi pracovití, co se týče individuálního výkonu, ale přejímají odpovědnost pouze za svou práci a pouze v okamžiku, kdy jsou na dané pozici dlouho a mají zde vybudovanou sebe-jistotu. Jinak se cítí ohroženi. Obavy z trapnosti, nedostatečnosti anebo pocity viny jsou emoce, kterými nás naše přesvědčení přišpendlí na této úrovni. Reakce na princip samořízení v Agile (self-managed team) pak logicky narazí na tyto obavy: “Co když se bude někdo flákat? Kdo ho vyhodí? Kdo mi bude schvalovat zvýšení platu a podle jakých kritérií? Kdo mi bude schvalovat dovolenou? Kdo bude můj šéf?” Z této úrovně vzniká přímá poptávka po “šéfovi” na úrovni 3.

Úroveň č.3. Ego stav. Na této úrovni společnosti věří, že jsou samy svého štěstí strůjcem. Typicky jde o management, obchodní organizace, majitele firem. Skupiny na této úrovni dosáhly stabilního sebevědomí a to jim dává odvahu jít mnohem dál a dosahovat lepších výsledků než skupiny na úrovni 2. Často mezi těmito dvěma úrovněmi existuje pěkný symbiotický vztah: manager (3) se obklopuje podřízenými (2), kteří do něj projektují pomalu vládce nad jejich životem a tento manager projekci autority rád přejímá. Úroveň 3 staví sama sebe do centra všech vztahů. Pokud tvoří vztah s někým jiným na úrovni 3, jde o vztah typu “aliance mocných”, jinými slovy dvoustranného paktu neohrožování se. V jazyce převládá JÁ. Přesvědčení na této úrovni: nikdo to neudělá tak dobře jako já. Spousta manažerů (3) nedokáže delegovat nebo svěřit zodpovědnost a samosprávu týmu právě pro přesvědčení na této úrovni.

Úroveň č. 4. je partnerská úroveň, kde převládá “MY”. Jde o úroveň Agilní kultury. Na této úrovni věříme, že celek je víc než součet jednotlivců; že společně můžeme vytvořit mnohem skvělejší věci, než každý sám za sebe. “Sami jsme chytří, společně geniální.” — Steven Anderson. Ale proto musím nejprve najít stabilitu sám v sobě (úroveň 3). Schopnost úrovně 4 tvořit vztahy směrem ke společnému cíli předčí svou produktivitou a stabilitou všechny předchozí úrovně. Agilita má své výsledky díky tomu (a taky pouze v případě), že společnost, firma a tým dosáhne stability právě na této úrovni. Pozor! Aby tato úroveň byla stabilní, je nutné dosáhnout nejdříve stabilní úrovně 2 a 3. Bez sebe-vědomí jsem totiž (nevědomky) sebe-zpochybňujícím členem týmu (viz příběh s hokejistou), čili pod tlakem bude hrozit propad na úroveň 2.

Úroveň č. 5. je úroveň bez hranic. Není hranic týmu nebo firmy. A tu si necháme na popovídání u piva.  

Pojmenování role lídra a Agilní leadership

Jaká je role lídra v Agilní organizaci? Kdo je tady vlastně lídrem? Agile Coach? Product Owner? Tribe Leader? 

Moc pěkně to definuje Logan když říká, že lídr vede ostatní v organizaci na vyšší kulturní úroveň. Mluví řečí každé úrovně a každého kmene, aby motivoval a hledal pro něj cesty k posunu na další, s cílem dosáhnout stabilní 4. úrovně.

Agilní leadership je tedy pro nás o vedení směrem k hodnotám kultury úrovně 4, tedy směrem k Agilním hodnotám a principům. Jaké rituály, ceremonie, techniky, meetingy k tomu jsou zvoleny, je druhotné. Pokud je tedy tým na úrovni 2 (nic nemůžu) a obává se Agile (viz příklad se sebe-řízením), úkolem lídra je provést posun týmu a jeho členů postupně na 3. (sebejistota) a 4. úroveň (partnerství). Jak?

Product Owner (PO) tak činí svým postojem vůči klientům a otevřenou komunikací směrem k týmu. Vytvářením partnerského vztahu (nikoliv hierarchického) mezi sebou a týmem a mezi týmem a klienty.

Například na retrospektivě nemá PO kritizovat, co tým udělal blbě nebo co by měl dělat jinak. Jednou jsem dokonce na retrospektivě od PO slyšel: “Měli byste být více Agilní” — ha!

Měl by místo toho jasně formulovat, co potřebuje a proč. Jaký to má dopad na produkt, klienty, firmu. Přenášet zážitek ze schůzky s klienty na celý tým. Vtahovat tým do experimentů zavedením Dual track (alias dvou-kolejní vývoj: ověřovací, inovační kolej a doručování stabilního produktu), dále vysvětlovat, ne poučovat, proč je MVP (Minimum Valuable Product) akceptovatelný nebo ne.

Akceptace a feedback během review není o demonstraci Ega úrovně 3 alias JÁ jsem tady pán a já posoudím, co je dobré a co ne. Přístup úrovně 4 je o posunu od posuzování a projevování vlastního názoru směrem k nadosobnímu pojmenování, co má jaký dopad na klienty, produkt, náš společný byznys. PO je “kanálem” zprostředkovávajícím zážitek klientů. PO a tým jsou na stejné “partnerské” lodi.

Tribe Leader (nebo B-1) vede celý kmen směrem k těmto hodnotám. Reflektuje názor všech členů, propojuje všechny lidi v kmeni např. vytvářením prostoru ke sdílení pomocí celokmenové retrospektivy nebo pravidelnými Show&Tell napříč kmenem. Má fyzicky i psychicky neustále otevřené dveře pro kohokoliv z kmene i mimo něj. Buduje partnerský vztah s dalšími Tribe Leads. Ti mají společná témata napříč všemi kmeny na cross-tribe kanban boardu. Jako hlava celého systému/kmene, Tribe Leader sehrává klíčovou roli toho, kdo svým chováním a záměrem nevědomky nastavuje normu pro celý kmen. Není důležité, co směrem ke členům kmene říká; důležitý je jeho pravdivý záměr, postoj a přesvědčení na pozadí toho, co říká. “Dělám to pro dobro celého kmene nebo to dělám pro své dobro?”

A Agile Coach? Ten tak činí pojmenováváním aktuálních hodnot a přesvědčení během retrospektiv, např. s pomocí koučovacích nástrojů nebo pomocí technik jako Mountains&Valleys. Vytvářením bezpečného prostoru pro posun mezi úrovněmi, nastavováním zrcadla — “Nekritizuj PO, neříkej co má nebo nemá dělat, když ti to samé u něj vadí. Řekni, jaký to má na tebe dopad a co od něj potřebuješ.” Pro stabilizaci na úrovni 3. neboli sebevědomí jednotlivých členů a předcházení tak obavám o vyloučení z celku (viz příběh s hokejistou) explicitně pojmenovává přínos jednotlivých členů i v případě fuckupu: “Všichni se učíme naši formu Agile za pochodu. Problémy jsou a budou. Dělat chyby je OK. Jsme v tom společně. Týmu pomůže, pokud si příště řekneš o pomoc. To je OK. Všichni to potřebujeme. Jsi velmi přínosný člen, podívej tady na tu zpětnou vazbu. Díky, že jsi v týmu!” Podporuje tak ostatní, aby se naučili vyjádřit si podporu krom neustálé kritiky.

Pojmenování klíčových momentů

Jak to vše přirozeně a nenásilně zakomponovat do života týmu? My k tomu využíváme jednu z technik týmové retrospektivy – Klíčové momenty (alias dle Logana technika Mountains&Valleys). Jak v praxi probíhá:

Místo klasické retrospektivy (co šlo dobře, co nás štve, ale pro jistotu s tím nic neuděláme) se tato technika zaměřuje na konkrétní situace – klíčové momenty, co jsme v těchto momentech prožívali a jaký to na nás mělo dopad: nabíjela nás daná situace nebo nás to štvalo a vycuclo to z nás veškerou energii a chuť? Tým se tak učí pojmenovat funkční a dysfunkční věci, aniž by to bylo subjektivně hodnotící (jako např. “Nikdy nic nedodáš včas!”), místo toho zaměřeno na dopad na členy (tedy např.: “Musel jsem tady pak sedět do noci a manželka je na mě naštvaná. Kdybych věděl, že nestíháš, pomohl bych ti nebo bych si to naplánoval později.”) Tato technika se také označuje Situation – Behaviour – Impact. Jako lídr pak zůstávám v pozici kouče (nikoliv hodnotitele nebo učitele), který pouze udržuje pozornost na emocích a dopadu a pomáhá týmu, aby si konstruktivně vyříkal vše podstatné. Tak se buduje úroveň 4.

Tyto momenty jsou vyneseny v grafu (na zdi, na stole, …), kde osa X znamená období, ve které se to stalo, osa Y znamená škálu emocí od frustrující dole po nabíjející zcela nahoře. V druhém kroku se dá tato technika použít pro definici hodnot a přesvědčení, kolektivně přijímaných v týmu. Momenty, které členové týmu umístí dole (tj. zažívají negativní emoci), odráží hodnoty a přesvědčení, která byla v tu danou chvíli narušena, pozitivní momenty jsou v souladu s hodnotami. Tím může lídr v týmu harmonizovat členy kolem společného základu hodnot a budovat tak stabilní úroveň č. 4.

Závěrem

Agile, leadership a kultura jsou v zásadě oblastmi, které pojmenovávají to nejzákladnější – celé to je o naší lidské podstatě (“ustrašené dítě”) a o komplexitě fungování ve vztazích. Pokud Agilní transformaci pojmeme jako příležitost ke zlepšení prostředí, ovzduší a vztahů ve firmě, bude tato cesta stát za to.