„Rádi bychom z nich udělali mini-CEOs,“ zní často požadavek firem, které chtějí rozvíjet svůj produktový tým. Co to ale znamená v praxi a kde začít? A je to vůbec ta správná cesta? V tomto článku se ponoříme do hloubky toho, jak svůj produktový tým lépe připravit na to, co vás čeká, a to bez ohledu na trh a oblast, ve které vaše společnost dělá byznys. Ještě předtím si však popíšeme způsob, jakým rádi přemýšlíme o produktových kompetencích obecně.
Mnoho společností vnímá produktové role jako ty, které řeší především dodávání (delivery). Důvodem je, že „skutečná“ rozhodnutí se obvykle dělají nahoře a Product Manager/Product Owner (PM/PO) jsou nakonec jen správci backlogu, kteří „zajišťují, aby se věci dodaly“. Existuje samozřejmě mnoho důvodů, proč tomu tak je. Jedním z nich je, že vedení se ve skutečnosti nechce vzdát „kontroly“ nad směřováním společnosti nebo jejími produkty, protože věří, že je to výhradně jejich odpovědnost. Druhým nejčastějším a s prvním úzce souvisejícím je nedůvěra ve schopnosti a kompetence jejich produktového týmu. Dostáváme se tak do situace slepice/vejce. Jak ale toto dilema vyřešit?
Rozvoj vašeho produktového týmu není jen otázkou „přidávání jedné dovedností za druhou“, má více vrstev a například k tomu, abyste mohli ovlivnit cíle a záměry společnosti, musíte být nejprve schopni vytvořit a vyhodnotit správné metriky. Jinak budou vašim vstupům chybět potřebná data a s nimi spojené produktové myšlení.
Podívejme se tedy, jaké jsou jednotlivé úrovně dovedností v oblasti řízení produktů?
Zpětná vazba od zákazníků a výzkum
Panuje všeobecná shoda, že prakticky každá produktová role by měla do určité míry pracovat se zákazníky a jejich zpětnou vazbou. Není to však jen o mluvení s nimi nebo rozesílání průzkumů – dovednost práce se zpětnou vazbou má více úrovní.
i. Znalost různých výzkumných technik
Průzkumy a rozhovory jsou jen vrcholem ledovce. Vzpomínáte si na DropBox? Celý jejich byznys s cloudovými úložišti začal jednoduchou stránkou, pomocí které měřili, kolik lidí bude mít zájem o to, co nabízejí. Jak se říká: „Vývoj softwaru je nejdražším způsobem, jak ověřit nápad“. Každý skvělý PM/PO musí mít v rukávu sadu nástrojů, které mu slouží k tomu, aby se špatné nápady nedostaly do fáze vývoje. Ať už je to výše zmiňovaná stránka (landing page) , fake-door test, A/B testování, polostrukturované rozhovory – můžete si vybrat co vám sedí nejvíce, jen se ujistěte, že se neděje to, že nejdříve vyvíjíte a až pak se ptáte.
ii. Vytvoření a vedení rozhovoru se zákazníkem, aby nezkresloval výsledky vašeho výzkumu
Vedení rozhovoru se zákazníkem v jiném než rodném jazyce a zároveň pochopení nuancí kladení správných otázek má obrovský vliv na údaje, které od zákazníků získáte. Zde je klíčové pochopit, jak fungují předsudky a jak se jim vyhnout v otázkách (např. Dvojité otázky) nebo při interpretaci zpětné vazby.
iii. Správa zpětné vazby
Po tom všem byste měli mít spoustu zpětné vazby od zákazníků v různých formách. Zde se nabízí otázka – jak se získanými informacemi naložit? Ideální je mít jeden nástroj, kde s nimi můžete systematicky pracovat – ať už je to ProductBoard nebo třeba Jira Product Discovery. Klíčové je mít vše na jednom místě. Jakmile je budete mít zachycené a roztříděné, nezapomeňte je také sdílet nejen se zainteresovanými stranami, ale také s týmem. Protože ve většině případů jsou to právě oni, kdo jsou odborníky, kteří vám mohou pomoci při návrhu správného řešení problémů a potřeb zákazníků.
Vyhodnocení úspěchu a práce s metrikami
Setkáváme se s tím opakovaně – mnoho PO (nebo dokonce jejich manažerů) se domnívá, že úspěch se měří dodaným sprintem/funkcionalitou, ale tak tomu skutečně není. Doby, kdy se „pouze dodávaly featury“, jsou dávno pryč. Aby společnosti mohly těžit ze skutečné práce v oblasti produktového managementu, je třeba se zaměřit na metriky a měřitelné výsledky. A aby metriky fungovaly, je třeba umět formulovat hypotézu, jejíž ověření na trhu nezabere více než pár měsíců. A dosažení těchto cílů nebo směřování k nim je to, podle čeho by měly být produktové týmy hodnoceny.
Na druhou stranu je třeba zohlednit i náklady na vývoj. A jak se můžete přesvědčit v Martinově předchozím článku zde, nemusí to být tak složité, jak si možná myslíte.
Objevování možností (neboli největší produktový buzzword – Product discovery)
Discovery se v dnešní době dostává do popředí zájmu a upřímně řečeno, panuje kolem něj mnoho nedorozumění. Buďme upřímní, ne každá společnost je ve fázi, kdy může objevovat nebo vytvářet nové produkty/služby. Pro mnohé z nich to ani nemá smysl. Ale to je právě to, co je na Product discovery zajímavé – nejde jen o vytváření něčeho nového, co tu ještě nebylo, nebo o objevení Modrého oceánu (Blue ocean strategy), i když se to tak často prezentuje.
Hlavním cílem Product discovery je:
- získat ucelenou představu o tom, co zákazníci potřebují/chtějí;
- zjistit, jak váš tým (vaše týmy) může tyto potřeby naplnit;
- pochopit, jakou hodnotu váš produkt zákazníkům přináší.
To vše je obsaženo v jednom cíli – maximalizovat dopad vaší práce.
To je, velmi zjednodušeně řečeno, to, o čem Product discovery je. Je důležité si uvědomit, že s vaším produktem toho můžete udělat už teď hodně, aniž byste museli pořádat Design Sprint nebo dělat hodně časově náročných rozhovorů s uživateli. Pokud nevíte, kde začít, zde je několik nápadů.
- Vytvořte User Journey Mapu.
- Shromážděte všechna data, zpětnou vazbu a informace o svých zákaznících/uživatelích do jedné „databáze znalostí o zákaznících“ (bez ohledu na nástroj je to nutností pro každý produktový tým).
- Vizualizujte všechny obchodní priority a obchodní rizika, protože nakonec nejde jen o to, že zákazník něco chce. Jde také o to, aby to „něco“ zapadalo do obchodní strategie vaší společnosti.
Prodej toho, co jste objevili jako možnou cestu vpřed (neboli zvládnutí storytellingu)
Představte si, že máte vše výše uvedené – nyní je čas obout si prodejní boty a začít prodávat. Protože ani ten nejlepší nápad nebude realizován, pokud jej nebudete schopni prodat představenstvu, vrcholovému managementu nebo svému týmu, když dojde na realizaci. Storytelling je jako produktová dovednost hodně podceňována, ale bez jejího zvládnutí obvykle vítězí nápady někoho jiného. Pokud chcete začít s nějakým samostudiem, skvělou knihou je Talk Like TED. I zde je rozhodující smyčka zpětné vazby vašich kolegů, nadřízených a vašeho týmu. Než přednesete jakoukoli prezentaci nebo „prodejní pitch“, nezapomeňte se pravidelně a konkrétně ptát, co můžete zlepšit. A jako u každé měkké dovednosti platí, že praxe dělá mistra, takže se ujistěte, že se v ní vědomě a neustále zlepšujete.
Prodali jste to – dokážete to dodat?
Takže „skutečné základy“ máte za sebou – nyní se zaměříme na váš tým a jeho dodávku. Jak jim můžete ze své produktové role co nejlépe pomoci? Zde opět vstupuje do hry vyprávění příběhů neboli storytelling, protože ať už se nakonec rozhodnete pro jakoukoli cestu, musíte ji umět týmu prodat. A tím prodat myslíme společně s kompletním kontextem, zváženými variantami a riziky apod. tak, aby tým věděl, že za vším, co se rozhodneme udělat, je nějaké opodstatnění.
Jakmile začnete navrhovat detaily featury/řešení (nebo shape-ovat, pokud používáte Shape Up), měli byste se zaměřit na pomoc s identifikací potenciálu na snižování scope, okrajových případů atd. Protože víte, že v určitém okamžiku tým řekne: „To se nedá rozřezat na menší kousky“. Vaším úkolem je však také vést tým k tomu, aby neosekával scope zas až příliš a zůstal věrný zásadám postupného budování skutečné uživatelské hodnoty.
A nakonec, kdykoli přijde velká změna – ať už se jedná o situaci na trhu, incident, zpoždění dodávky nebo strategickou prioritu shora – velmi záleží na tom, jak zareagujete, protože to do velké míry určuje, jak bude reagovat tým. Klíčové je zde především transparentně sdělit, co se stalo a proč, a samozřejmě aktualizovat časový plán a řídit očekávání. Čemu se chcete vyhnout, je pocit, že na začátku např. čtvrtletí něco slíbíte a pak se potýkáte se zklamáním, kterému se dalo předejít včasnou komunikací. Kdykoli dojde ke zpoždění/změně priorit, aktualizujte všechna očekávání a sliby, aby každý věděl, jaký to bude mít dopad. Pamatujte, že cílem není dodat 100% čtvrtletního plánu nebo dokonce sprintu – cílem je dodat věci, které mají největší pozitivní dopad na váš business.
Máte hotovo se vším výše uvedeným? Nyní se můžete začít dívat dopředu
Zmínili jsme se o roadmapách, ale otázkou je, jak je vytvořit? Existuje přísloví, že kdykoli nemáte plán, vytvoří ho za vás někdo jiný – a tomu se chcete vyhnout. Pokud máte vše výše uvedené za sebou, měli byste se cítit dostatečně sebevědomě na to, abyste vytvořili plán pro svůj tým (své týmy) na nadcházejících několik měsíců a představili ho zainteresovaným stranám (a procvičili si přitom storytelling 🙂). A pokud někdo plán zpochybní, je to naprosto v pořádku, ale musíte začít s něčím, o čem jste jako produktový expert přesvědčeni, že je pro firmu cenné na základě dat, znalosti businessu a zákaznických poznatků, které již máte. Pro začátek klidně použijte plán Now-Next-Later. Jak vidíte, pomáhá to také při změně paradigmatu od dodávání funkcí k měření skutečné obchodní hodnoty.
Počkat… vůbec jste se nezmínili o strategii?
Jak jsme zmínili na začátku článku, dovednosti v oblasti produktů mají více vrstev. A abyste získali důvěru vedení firmy a mohli ovlivňovat její strategii, musíte nejprve vyniknout ve všech výše uvedených. Jak toho využít v Produktové strategii, je téma pro jeden z našich příštích článků 🔜.
Autoři článku: Pavol Sojčík a Martin Michalik
