Realita role SM je, že ji firmy najímají ze stejného důvodu, jako všechny ostatní – t.j. aby přinesla více hodnoty, než kolik reálně stojí. Jinými slovy lidé na této pozici se musí zaplatit a toto je těžké obhájit, když ani firma, ani sám člověk neví, jaká jsou od něj očekávání, čeho má reálně dosáhnout (aby se “zaplatil”) a jak se to bude měřit. To vede k tomu, že si Scrum masteři (obzvláště juniornější bez adekvátního vedení) hledají svoji hodnotu ve firmě sami a sklouzávají (přirozeně, bez negativní konotace) k všelijakým podpůrným rolím (např. SM jako asistentka nebo happiness manager týmu).
Přitom realita (dle mého vnímání dnešního světa) je, že takováto role je ve firmě extrémně potřebná a práce je pro ni více než dost, zcela nezávisle na stupni adopce agilních metodik. Může se jednat např. o řízení změn na úrovni oddělení vývoje i mimo, zpětná vazba a pomoc vývojovým týmům, mentoring leaderů, nastavení spolupráce s product manažerem, facilitace klíčových diskuzí a workshopů ve firmě (klidně i pro top management), vedení retrospektiv projektů a celých oddělení, podpora inovací, směřování firemní kultury a mnoho dalších.
Někde na začátku celého problému stojí názor (někdy možná až přesvědčení), že SM/AC je pevně přiřazen k jednomu nebo několika týmům (tvoří dlouhodobý stabilní tým) a jeho úkolem je pozvedávat agilní nebo jinou úroveň vyspělosti tohoto týmu. SM se pak často v týmu “zabydlí”, navzájem si na sebe s týmem zvyknou a dle svého nejlepšího vědomí a svědomí pak s týmem pracuje. Tento dlouhodobý vztah je právě jádrem problému, protože po čase SM přijme i problematické oblasti jako status quo a jeho další přínos je diskutabilní. Zcela v tomto systému chybí pokládání klíčových otázek na přínos, jako například kdybych měl jako SM na práci jen pár hodin týdně nebo kdybych na tento tým měl jen jeden měsíc – čemu bych se věnoval? A podle čeho bych určoval, na co se soustředit dále?
Můj alternativní návrh (podložený několika lety fungování v navrhované poloze role) je změnit fungování role SM na více projektovou / zakázkovou rovinu. Jinými slovy začněte uvažovat o roli SM jako o konzultantovi – zakázka, její cena, doručená hodnota. Jak to může vypadat v praxi:
- Rozbijte všechny pevné vazby mezi SMs a týmy a vytvořte nový tým SM, pokud se bavíme o oddělení vývoje / engineeringu tak přímo nebo nepřímo podřízený vedoucímu vývoje.
- Na společném brainstormingu (kterého se zúčastní tým Scrum Masterů, jejich nadřízený a případně další stakeholdeři) vytvořte prioritizovaný seznam témat, která jsou hodná zásahu SM (“zakázek”). Mohou být ve vývojových týmech, mohou být v týmech z jiných oddělení nebo jakékoliv jiné – např. změnový projekt na úrovni engineeringu.
- Určete časová omezení- jinými slovy jaký máte na zakázku rozpočet a vyspecifikujte zadání a jak budete zakázku hodnotit.
- Domluvte se, kdo si kterou zakázku vezme. První nabízející se řešení nemusí být nejvhodnější – jako tým zohledněte i oblasti jako investice do rozvoje SM nebo vykopnutí z komfortní zóny (týmu i SM).
- Pravidelně (například jedenkrát týdně) se vracejte k prioritizovanému seznamu zakázek a aktualizujte jej. Jak reaktivně, tak proaktivně, např. na základě retrospektiv na úrovni celého engineeringu.
- Když se blíží konec vyhrazeného času na působení v nějakém týmu / jiné zakázka a vidíte potřebu tam pokračovat, tak to porovnejte se seznamem priorit.
- Po dokončení zakázky je třeba ji vyhodnotit – vůči kritérií úspěchu dané zakázky a např. zpětné vazby od relevantních zúčastněných stran.
Výsledkem by mělo být, že po adaptaci na nový systém se výrazně zvedne vnímání hodnoty role SM, protože z pohledu týmů budou k dispozici jen omezený čas. Cílem bude opravdu (ne na papíře) vývojový tým, který SM nepotřebuje a to bude určovat přístup SM. Nebude už organizovat teambuidingy a plánovat různá setkání, ale např. ukáže facilitaci retrospektivy, poté předá svoje know-how k retrospektivám a nakonec předá zpětnou vazbu členům týmů, kteří sami povedou retrospektivu. Tím může končit zakázka, kterou definoval sám vývojový tým a SM se přesouvá na jinou práci, která dostala prioritu (možná poprvé vědomá práce s prioritami pro tuto roli). Díky střídání týmů má SM výrazně lepší kontext jiných týmů, může přenést fungující praktiky a nebo lépe navrhnout řešení. Současně tento přístup zlepšuje rozvoj SM díky různému typu práce a časté zpětné vazbě.
Příklady zakázek pro roli SM:
- pomoc se stabilizací týmů při změně leadera nebo obměně části týmu
- mentoring nového leadera týmu ohledně leaderovských a manažerských dovedností
- vyladění spolupráce týmu a Product ownera / manažera
- pomoc s tématem odhadování a dotahování sprintů
- facilitování vzniku týmové vize a hodnot
- “jen tak” se do týmu po nějaké době podívat, pozorovat a dát zpětnou vazbu
- zjistit detaily něčeho, co v nějakém týmu funguje, podpořit to, nasdílet ostatním týmům
- facilitace retrospektivy projektu
- doručit školení na základy zpětné vazby nováčkům ve firmě
- pomoc se zavedením Kanban metodiky v jiném oddělení
- nastudování Lean přístupů a doručení tréninku pro SM tým
- …
To, jestli se Scrum Masteři zaplatí nebo ne poté záleží na “hodnotě” zakázek v jejich backlogu. Ve většině případů spadají organizačně pod vedoucího vývojového oddělení a primárně působí u vývojových týmů, kde mají přímý nebo nepřímý dopad na jejich výsledky. Většina příkladů zakázek z výše uvedeného seznamu se poté dá vztáhnout k hodnotě doručované vývojovými týmy, případně k efektivitě oddělení jako celku.
První kroky k měření hodnoty role SM může představovat velmi jednoduché hodnocení týmů. Stačí pro každý tým vizualizace typu semafor odrážkovým doplněním, co týmu chybí k zelené. Na tyto oblasti se poté mohou Scrum Masteři zaměřit ve svých zakázkách. Rozšířená verze může zahrnovat semafor pro definované oblasti každého týmu, jako například proces plánování, spolupráce s PO/PM, kvalita procesu kontinuálního zlepšování, manažerské a leaderovské kompetence lídra a další.
Je zřejmé, že některé typy zakázek jsou více “kulturní povahy” (ze seznamu výše např. facilitace workshopu na týmovou vizi nebo školení na základy zpětné vazby pro nováčky) a jejich hodnota se bude obtížně exaktně vyjadřovat. Zde poté záleží, jakou (vnímanou) hodnotu firma vidí v investicích do firemní kultury a zda ji vnímá podle citátu “culture eats strategy for breakfast” nebo ne.
Na závěr pár myšlenek, co by měl splňovat člověk na takto uchopené roli SM:
- schopnost ustát fakt, že z pohledu týmu je ten nepopulární, který přichází něco měnit nebo musí předat negativní zpětnou vazbu. K tomu je nutné sebevědomí a vědomí si své vlastní hodnoty a přínosu
- schopnost pozorovat a precizně předat zpětnou vazbu
- nekonečná chuť se učit nové věci, protože ve výše popsaném způsobu práce je na každé zakázce něco nového
