dull meetingZnáte to, kolem stolu sedí několik spolupracovníků a reportují stav projektu vedoucímu. Každý by se měl zajímat o to, co kdo dělá, ale pravda je taková, že každý jen čeká, až přijde na řadu a řekne svou část. Jediný, kdo je na konci nějakým způsobem spokojený je vedoucí, který tak dostal alespoň nějaké informace o stavu projektu. Všichni ostatní setkání pokud ne přímo nenávidí, tak minimálně berou jako nutné zlo. Jde to celé dělat jinak?

Představme si situaci, kdy se na synchronizační meeting všichni účastníci těší, vnímají jej jako naprosto klíčovou součást práce, s nímž velmi rychle a efektivně společně vyřeší operativní problémy. A vedoucí má jistotu, že projekt běží nejlepší možným způsobem. Jak? Vyměňme reportování stavu projektu za vzájemné propojování a řešení situací v páru na základě operativní potřeby – stejným způsobem, jakým dělají byznys podnikatelé a živnostníci ve 21. století.

Jak to probíhá?

Předně pozornost a potřeba se přesouvá z “kde jsme byli minulý týden/měsíc” na “co potřebujeme pro co nejrychlejší posun vpřed”. Za druhé řešíme projekt jako autonomní tým a vedoucí se z dozorčího stává strážcem společných hodnot, hranic autonomie členů týmu a aktivním podporovatelem dění na projektu.

Agenda meetingu

  1. meeting procedureKaždý účastník pronese předem připravený 1-2 minutový proslov:
    1. Kdo jsem a co dělám (možno zkrátit či vynechat, pokud už se všichni znají)
    2. Co se nám od posledního meetingu podařilo a s čím mohu pomoci ostatním
    3. S čím bych aktuálně potřeboval pomoci
  2. Ostatní během proslovu naslouchají a snaží se co nejvíce aktivně pomoci, buď sami nebo prostřednictvím lidí ve svých týmech nebo své síti kontaktů. V takovém případě nic neříkají, jen si v okamžiku, kdy příležitost uvidí, zapíší poznámku na tzv. referenční ústřižek. Okamžitě proto, že člověk si obvykle už po chvíli nepamatuje, co kdo říkal :-) Referenční ústřižek účastníci vyplňují i v případě, chtějí-li přijmout nabídnutou pomoc nebo třeba jen slyšet k tématu více.
  3. Jakmile proběhne celé kolo a všichni nasdílejí, co mají ke sdílení, vymění si účastníci navzájem referenční ústřižky. Tato vizualizace je důležitá pro zvědomění jednotlivých spojení. Nabízený ústřižek účastníci obvykle vnímají jako dárek, jako formu závazku, která dále přispívá k tomu, že se propojení později opravdu uskuteční.
  4. Po výměně lístečků si členové ihned otevřou své kalendáře a naplánují si schůzky, kde si navzájem pomohou, či nasdílejí, co je třeba. Okamžité plánování schůzky opět zvyšuje šanci, že se následná společná akce uskuteční.
  5. Vedoucí v průběhu všechny nabádá, ať se propojí. Sám aktivně nabízí pomoc a svou síť kontaktů.

Vedoucí i všichni účastníci tak dostanou vhled do výsledků práce a toho, co se aktuálně řeší v celém týmu a navíc si všichni operativně pomáhají.

Co k tomu potřebujeme?

1, Orientace na budoucnost
Projekt má jasně definovaný záměr/cíl (celkový i nejbližší milník), a to včetně akceptačních kritérií. Každý z účastníků projektu zná odpověď na otázku “Jaký je dobrý výsledek projektu?” (cíle) a “Jak poznáme, že už tam jsme?” (akceptační kritéria, klíčové ukazatele). Schválně se zeptejte náhodně vybraného člena projektu, zda dokáže na tyto otázky bez zaváhání odpovědět. Pokud ne, víte, co máte dělat :-)

2, Autonomní tým
Členové týmu (případně tým týmů) obvykle pracují samostatně. Potenciál se však skrývá právě mezi jednotkami, v jejich spolupráci: 1+1=11. Pokud každý rozumí cílům a akceptačním kritériím, pak nejlepším způsobem, jak vytvořit opravdu spolupracující tým je jednotlivé členy navzájem párovat při řešení (netriviálních) úkolů potřebných k dosažení tohoto cíle. Jde o takzvané budování triád (viz Tribal leadership). Úloha je při práci v páru rychleji dokončena, je menší pravděpodobnost chyby, lidé se od sebe navzájem učí a jsou tak zastupitelní a budují mezi sebou trvalé kooperativní vztahy. Časem tak získáte z pasivních jednotlivců spolupracující autonomní tým. S trochou štěstí můžete pozorovat, jak jednotlivé týmy, které spolu dříve nepromluvily, v kuchyňce u kávy proaktivně řeší spolupráci na projektu.

3, Vedoucí = lídr
Vedoucí je klíčovou částí systému. Z původního dozorčího se stává propojovatel a podpůrná síla. Jeho hlavním úkolem je maximálně podpořit párování členů týmu a zajistit, že všichni znají odpovědi na výše uvedené otázky. Lídr sám proaktivně odstraňuje z cesty vše, s čím si tým sám neporadí a pravidelně s týmem “vyměňuje olej” prostřednictvím tzv. týmové retrospektivy – setkání, na němž tým probere, co mu ve způsobu práce funguje a mělo by se stát standardem a co by mělo být zlepšeno. Vždy právě jeden návrh se pak co nejrychleji realizuje. Vybíráme jeden návrh, protože ze zkušenosti víme, že čím více jich rozpracujeme, tím menší je pravděpodobnost, že se některý dokončí.

network meeting

Pozitivní vedlejší účinky

Vybudované vztahy a zvyk práce v páru (skupině) se týmům mnohonásobně vrací v okamžiku něčeho neočekávaného, což v praxi nastává téměř každý den. Tím, že jsou spolu jednotlivci zvyklí spolupracovat a navzájem si důvěřují, je také větší šance, že případné problémy spolu vyřeší namísto toho, aby si vymezili hranice a vzájemně se obviňovali.

Víme, že každý projekt je unikátní, sdílejte s námi váš příběhnapiste.nam@rainfellows.cz.